图书介绍
思维 国际级企业和企业家战略思维【2025|PDF|Epub|mobi|kindle电子书版本百度云盘下载】
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- 郎咸平等著 著
- 出版社: 北京:东方出版社;东方音像电子出版社
- ISBN:7506020653
- 出版时间:2006
- 标注页数:321页
- 文件大小:26MB
- 文件页数:335页
- 主题词:企业管理-案例-世界
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图书目录
中国企业家应该具备的新思维:认清事物本质,从危机中寻找转机1
LG:十年蜕变13
一、LG简介13
二、LG集团的改革15
三、改革举措一:强强联合,共谋双盈16
四、改革举措二:重在研发,力求技术领先20
五、改革举措三:以崭新形象定位开拓市场23
1.建立品牌23
2.重视产品设计24
3.积极开拓市场25
1.LG电子的基石28
六、改革举措四:确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略28
2.开拓数码显示和手机业务31
七、LG的策划部署34
1.“六标准差”树立高端企业形象34
2.“明日之星”策略40
现代汽车:向世界第五大汽车制造商进军49
一、现代汽车的两个时代49
二、郑世永时代:功劳及过失49
1.郑世永的功劳49
2.郑世永的过失56
1.企业策略一:提高质量62
三、郑梦九时代:高速增长的企业策略62
2.企业策略二:加强技术69
3.企业策略三:业务整合75
4.企业策略四:销售策略82
四、现代汽车的近年发展87
专业集成电路龙头企业台积电:成功与挑战95
一、台积电简介95
1.台积电的主要业务95
二、集成电路产业结构的变化及其发展历程96
1.何谓集成电路?96
2.垂直整合和垂直分工97
3.世界半导体工业的发展进程99
4.为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆?101
5.台湾半导体工业的发展进程102
三、台积电的业务策略与成功因素103
1.业务策略103
2.台积电的成功因素109
四、台积电的外在威胁112
1.宏观市场112
2.微观市场114
3.整合组件制造(IDM)公司的优势117
4.晶圆代工市场垄断格局受到挑战118
1.退货及折让的增加119
五、台积电的内部问题119
2.供货商集中120
3.外资机构投资高占62%120
4.跨境投资受限制121
5.知识产权官司只是赢了面子121
6.缺乏市场品牌122
六、台积电应收账款分析123
七、总结126
索尼集团倒下之迷:企业文化的无形之手129
一、索尼的背景129
1.索尼的创建131
二、索尼里程碑:创建、成功、不济131
2.索尼的成功期132
3.索尼的不济期134
三、索尼成功元素不再有效的原因137
四、索尼倒下的原因一:索尼企业文化138
1.企业文化之一:人治文化138
2.企业文化之二:架构139
五、索尼倒下的原因二:弃帅保车140
1.出井伸之的构想141
2.失去发展机会141
3.失去根据地144
1.开发的产品未能迎合市场需求145
六、索尼倒下的原因三:产品管理失当145
2.比对手慢半拍147
七、索尼倒下的原因四:顾此失彼149
1.业务间的冲突149
2.发展偏离核心,降低被投资的价值151
八、索尼倒下的原因五:成本控制不宜152
九、第一次改革——“革新60”154
1.重整电子业务155
2.重整娱乐和财政业务155
3.降低业务成本156
4.终身雇用制的阻力156
5.派系斗争157
十、解决核心问题——企业文化159
出井伸之的终极策略159
十一、索尼如何再改革161
1.霍华德·斯金格小档案——为何选择他?162
2.霍华德·斯金格的改革——事前准备162
3.霍华德·斯金格的改革——针对的问题163
4.霍华德·斯金格的改革——百日维新?163
5.霍华德·斯金格实际上做了什么?164
十二、小结—霍华德·斯金格的改革165
十四、前瞻166
2.力度适中166
1.方向正确166
十三、评价霍华德·斯金格的改革166
1.核心电子业务167
2.半导体业务167
3.游戏业务167
4.霍华德·斯金格的改革——降温中?167
十五、总结168
日产汽车集团:起死回生的神话171
概述171
一、日本民族文化与日产成败的关系172
1.大和民族的文化特质173
2.日产的发展流程:成也文化,败也文化174
二、日产的衰败(1999年前)175
1.财务管理不善176
2.业务成本高昂179
3.非核心资产过多181
4.产品开发迟滞182
5.产能资源过剩184
6.管理能力不足189
7.日产的转折点191
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合191
1.戈恩小档案191
2.日法文化的不同193
四、日产的改革194
1.跨部门小组194
2.戈恩与日本传统企业文化196
五、日产的复兴196
1.增强内部管理能力197
2.提升财务管理能力198
3.大幅降低采购成本198
4.出售非核心资产203
5.增强产品开发能力205
6.提升产能利用率207
六、复兴后的日产213
七、总结215
三菱:财阀式架构219
一、三菱集团的历史219
1.概述219
2.三菱集团的发展史219
3.为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团?220
4.三菱集团现在的表现222
二、三菱集团股权互控的问题226
1.个别业务不能有效制定政策227
2.未能得到集团资金优惠228
3.拖累集团个别业务发展230
三、三菱为何解决不了架构问题?232
1.内在因素233
2.外在因素235
四、个案1——三菱电机237
1.改革背景237
2.改革分析240
五、个案2——三菱汽车247
1.改革背景247
2.改革分析250
六、个案3——三菱重工258
1.改革背景258
2.改革分析259
七、总结270
佳能:十年腾飞273
一、佳能的背景273
1.佳能的起源273
2.佳能的现状274
二、佳能击败施乐的案例275
1.施乐何许人275
2.佳能的进入276
3.技术策略276
4.市场策略277
1.背景278
三、佳能出现的问题278
2.不求利润,只重销售额280
3.业务分散,并出现亏损281
4.年功序列制281
5.终身雇用制284
6.过往CEO以和为贵,因循守旧,没有能力改革285
四、新社长简介285
五、御手洗富士夫提出的方案287
1.方案一:撤出与巩固——砍伐赔钱的产业(1996-1999年)287
2.方案二:生产线的改革292
3.方案三:技术和产品的全面整合300
4.方案四:开拓高端产品市场302
5.方案五:原型最小化——三维计算机辅助设计(2000年-现在)309
六、终身雇用制对佳能的影响311
1.终身雇用制的起源311
2.终身雇用制的前提312
3.终身雇用制的特点313
4.终身雇用制的优点313
5.终身雇用制面临的挑战314
6.终身雇用制的破灭315
7.佳能的“终身雇用制”317
七、总结与展望318
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